當品牌變成流行文化，多半意味著企業已經取得了相當的市場成功，但是成功的企業若想保持成功，需要有效管理和運營包括品牌在內的所有資源。無論是對抗還是迎合大眾流行文化的趨勢，都是可以選擇的戰略方向。不過，所有的選擇都應該服務于“如何有效發揮既有優勢”的企業發展戰略。

席夢思是一種床墊，還是一個床墊品牌？Jeep呢？凡士林呢？

這幾個名字，都是我們耳熟能詳的。但是關于這幾個品牌，普通人卻未必知道的那么清楚。而背后的故事，共性的規律，更是沒多少人關心過。

當一家企業過于成功，當一個品牌過于流行，就有可能會變成這樣一個“熟悉的陌生人”。于是企業有了甜蜜的煩惱——得花大力氣告訴潛在的消費者：我是正宗的，是特別的，是不一樣的。于是就有了這樣一些略顯奇怪的廣告文案：“不是所有床墊都叫席夢思”、“不是所有吉普都叫Jeep”、“不是所有身體乳都叫凡士林”……

不過這種煩惱并不是人人都能享有的，通常只有社會影響力很大的企業和品牌才有可能遭遇，是一種“頂級品牌變成了流行文化”的特殊現象。

這種現象不多見，但也絕不是個案。阿司匹林、偉哥、安定等經典藥品都曾出現過，他們首先是一個品牌，其后才變成了一類商品的代稱。英語世界里，還有FedEx、Xerox、Kleenex，ScotchTape、Walkman以及Google等經典案例。中國市場，百度、微博、微信、滴滴、王老吉、安利等品牌也都形成了某種特定的流行文化，不但由一個品牌定義了一類產品、一類服務，而且代表著人們對于消費和生活的某種共識。

在這個從品牌到流行文化的變形過程中，企業的主動選擇和努力當然很重要，但消費者和公眾也是重要力量，正是他們在一個又一個的生活場景中定義了對品牌新的共識性的認知。

比如“王老吉”之所以能夠成為品類的代名詞，和企業主動的、長期的宣傳是分不開的，算得上是求仁得仁的結果。王老吉鋪天蓋地的廣告，硬生生把一個區域性的涼茶品牌帶到了全國市場，自己也成為了涼茶的代名詞。

但是其他一些品牌之所以變成了品類概念，甚至衍生出更多的象征意義，卻更多的不是因為企業，而是消費者自發形成的流行文化。例如“安利”從品牌名變成了“推薦、分享”等的內涵動詞化趣味用語，完全是在企業視野之外發生的網民自發行為，并且一步步從B站到全網，從網絡到線下，擴展至一般性的日常會話之中。

這樣的品牌“變形”，對于企業來說是好事還是壞事呢？

一方面，這充分證明了企業的市場影響力和統治力，是好事；另一方面，也有可能會稀釋企業的品牌資產，算是個挑戰。引爆某種流行文化的品牌背后，有著企業來之不易的市場成功。對于這些成功的現象級企業來說，公眾對品牌的感知，是一筆豐厚的心智資產，是助力未來的重要資源，應該加以妥善管理和有效應用。

頂級品牌的流行文化攻防戰

Walkman的復數形式是什么？是Walkmen還是Walkmans？

本文討論的問題當然是品牌戰略問題而非英語語法問題。但是這個曾經在1980年代引發廣泛關注的社會新聞話題，折射的卻是一場頂級品牌與流行文化之間的經典攻防戰。

自1979年面世以來，SONY旗下的經典產品Walkman（隨身聽）在整個80、90年代成為了一種極受歡迎的現象級產品，于是，關于“Walkman”這樣一個以日本式偽英語組合而成的品牌名的討論也開始在日常生活中逐漸熱烈起來。

頂級品牌的流行文化

這場由語法討論引發的品牌保衛戰的結果是，Sony擔心自己的品牌會出現阿司匹林、舒潔（Kleenex）那樣“去品牌化”的現象，淪為了普通名詞，堅持認為Walkman的復數形式是“Walkmanpersonal stereos”，試圖以此繞開語法問題，躲過流行化的陷阱。但是事與愿違，在因為過于流行和習慣使用而被收錄進詞典之后，它的復數形式還是固定成為了“Walkman+s”，而Walkman也在失去足夠的產品影響力的今天，變成了文化記憶里的普通名詞。

這樣的攻防戰還有另外兩個經典的例子，其中，Xerox選擇對抗，而FedEx則選擇迎合。20多年后的今天，兩個品牌雖然已經不再如全盛期那么知名和流行，但兩家企業卻都還是實力強大的世界500強。而他們當時做出的不同選擇，對于今天成功的現象級商業及其頂級品牌來說，應該有著相當的啟發意義。

Xerox的中文品譯名是很有東方韻味的“施樂”，是一個對中國普通公眾來說不算熟悉的國際復印巨頭，更何況它在中國市場更多的是以“富士施樂”的名義示人的。但是在國際市場和英文世界，作為復印機的發明者和市場的長期統治者，Xerox可是大大的有名，它和席夢思、阿司匹林一樣，是所在產品品類——復印機的代名詞，而且因為日常使用的廣泛性，更延伸出了“復印件”，以及“復印”這個動作本身等含義。也就是說，無論用的是佳能、惠普或其他任何品牌的復印機，用戶都可以說是在“施樂一份文件”（Xeroxa copy）。權威的柯林斯英語詞典里，收錄了它上述三個含義的詞條。

在1990年代中期，施樂調整了品牌管理戰略，決定最大限度回收被大眾文化稀釋的品牌心智資產。因為，施樂雖然是復印機的發明者和這個產業的建造者，但是作為科技產業的先鋒和巨頭，它已經不再只是愿意做一家復印機公司。事實上，施樂，尤其是施樂的PoleAuto實驗室（Xerox PARC）差不多算得上是PC時代的開創者、互聯網時代的奠基人。第一臺個人電腦是它發明的，***交互界面也在這里誕生，另外，以太網等多種技術也孕育于此。

所以，Xerox和復印機的高度等同，對于施樂公司和品牌來講，是一種損傷性的誤用，很可能會影響其他業務的發展。

不過，施樂的品牌與流行文化的攻防戰以失敗告終，雖然它曾經動用了包括給使用“Xerox”的記者發律師函等極端手段。而這家曾經是硅谷最具創新力的企業，也確實沒能把它燦爛的發明轉化和實現為足夠強大的市場競爭力。到今天，雖然它的發明啟發了包括喬布斯在內無數的創新天才和商業英雄，施樂卻仍然只是一家復印機公司。比爾·蓋茨曾說，某種意義上來說，他和喬布斯的成功的產品都是抄襲施樂的結果。但是在信息時代和網絡時代，施樂卻并沒有發展出像Window和Apple這些偉大的產品。

同樣在1990年代中期，聯邦快遞（FedEx）做出了和施樂不一樣的選擇——對品牌名的流行化應用選擇迎合而非對抗。

1994年6月，聯邦快遞正式把公司的Logo從“Federal Express”改為更簡短的“FedEx”，并且配以Theworld on time的slogan印在了它所有的包裹、制服、卡車、飛機等人們看到的地方。

之所以如此，是因為時任CEO認為他們有必要“選擇用戶的選擇”。當時，聯邦快遞始創的“隔日到達”快遞服務非常深入人心，很多用戶都在日常生活中以“fedex”來表示隔日到達的快速寄送服務，甚至在使用UPS、DHL、TNT等其他快遞公司服務時也習慣說“我fedex你一個包裹/文件”。

當然，聯邦快遞此舉并非簡單地迎合消費者的習慣，而是有著深遠的品牌戰略考慮。從執行層面來說，他們聘請了專業的設計咨詢公司，在國內外12個主要市場做了深入調查。從戰略設計上來講，他們希望新的品牌名可以最大化地贏得消費者對企業及產品（服務）的理解和認同，最大化地撬動企業既有的品牌心智資產。至少在當時，聯邦快遞的管理層認為，將品牌與fedex等同起來，對于企業而言是有價值的。

當品牌變成流行文化，多半意味著企業已經取得了相當的市場成功，但是成功的企業若想保持成功，需要有效管理和運營包括品牌在內的所有資源。無論是對抗還是迎合大眾流行文化的趨勢，都是可以選擇的戰略方向。不過，所有的選擇都應該服務于“如何有效發揮既有優勢”的企業發展戰略。