競爭是生存的本質，任何事物都在競爭中發展。對企業來說，競爭更是無處不在，正確地看待競爭，是企業生存與發展的基礎要素之一。

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對醫藥企業來說，短期競爭優勢看現有產品線，中期競爭優勢主要看未來的管線梯隊，而長期競爭優勢則主要來源于高效的醫藥研發和營銷體系的建設。所以，競爭是市場的常態，尤其在醫藥這個萬億蛋糕大市場，機會與挑戰總是并存。
針對新形勢下的藥企競爭，醫藥行業資深品牌經理陳萌老師認為，藥企的眼睛永遠是盯住顧客（包括患者的需求和醫生的觀念），而不是盯住對手。直擊患者的痛點及醫生的觀念，才是從競爭中破局而出的關鍵。
當然，不盯住對手，并不代表無視競爭對手。藥企應將競爭對手的分析作為獲得用戶痛點或醫生觀念的一個重要途徑。
另外，針對新形勢下醫藥企業日趨白熱化的競爭態勢，陳萌老師也總結了幾個關鍵點：
如何看待競爭？
當競爭來臨時，我們是把它看成機遇還是挑戰呢？
當外資公司競爭不過內資公司時，給出的理由是：內資公司價格低、推廣模式不一樣。
當內資打不過外企公司時，給出的理由是：外資勝在學術能力強。
那么到底是推廣模式勝出還是學術能力勝出？其實這很難界定，不信，你看看競爭白熱化的幾大產品，腫瘤、糖尿病、心血管，不管是內資還是外企，都積極布局。為什么呢？
所以，對藥企來說，其實帶著什么心態進入市場很重要，要相信有競爭才有機會。
確認競爭對手
確認競爭對手是誰，這對藥企來說至關重要，一旦打錯競爭對手，你可能非但拿不到機會，效率還非常低。
有人說看市場份額和治療領域。不錯，除了經驗直覺還需要理性數據分析，從數據中看市場份額、甚至是市場份額變化，并聚焦于＜5個競爭對手，切勿分散。
挖掘競爭機會
競爭并不可怕，相反，競爭是促進成長的重要推動力。藥企要學會從競爭中挖掘機會點。那么藥企如何從競爭中挖掘機會點呢？
第一點：信息收集
信息收集不指收集粗框架的競爭信息，不指關注對方開了幾個城市會。因為光花錢不改變客戶觀念的學術會議開得不成功的比比皆是。而開過會后的客戶認知、觀念收集部分才是有用的信息收集。
正確的信息收集是了解產品本質特質：商品面、化學面、適應癥、價格、費用（周期費用、年費用、醫保費用）、DA信息等。更近一層的信息收集是：了解推廣戰略，推廣模式渠道，推廣關鍵信息，面向的患者人群，人員架構布局，對手的主戰場等。
第二點：競爭分析
競爭分析的關鍵點不在于競爭對手，而在于深度洞察客戶未被滿足的需求，找到客戶關心的點才是競爭破局的關鍵。
反面舉例：當兩個競爭產品很像，產品經理絞盡腦汁找產品的差異化，最后發現自己產品的保質期比對方長一年，但是醫生所使用的藥品都在保質期內，藥劑科不會進保質期還剩半年的藥品。可以看出，這個例子中保質期的差異并不是客戶關心的點。
所以，我們可以關注競爭對手，但是競爭對手并不是我們競爭策略的重點，它只是我們確定患者需求或醫生觀念的一個途徑。
站在客戶的角度看競爭狀況，做競爭分析需要用到市場分析工具：蛇形圖、患者流、診療路徑、接納梯度等工具，市場機會往往埋藏在這些分析工具中。
不言而喻，2019年是醫藥行業有史以來最為動蕩的一年，在各種政策的洗禮下，醫藥企業之間的競爭加劇。作為藥企，如何從競爭中挖掘機會獲得突破發展呢？
《孫子兵法》提到：打仗是道計算題，打仗之前，要先算一算打這一仗的勝算有多少，從戰略層面，從道、天、地、將、法等5個方面衡量打仗獲勝的概率。勝算高，可以打；勝算不高，說明準備還不充分，就不可以打。這也同樣適用于醫藥企業的“競爭之戰”。
醫藥企業在競爭之前，需要計算這些方面：
你目前所處的市場地位、競爭態勢如何？
同行業競爭者、潛在競爭對手、替代品威脅、供應商和客戶討價還價的威脅如何系統分析？
如何收集競爭信息，哪些競爭信息是有效的？
如何通過數據進行對競爭信息進行解讀？
如何洞察客戶真實需求？
如何平衡顧客導向與競爭者導向？
領導者、挑戰者、追隨者、補缺者，如何制定不同競爭策略？
……
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如果你想了解陳萌老師以及她的講課風格，或想提前了解陳萌老師的競爭戰略的思維框架，可以查看陳萌老師11月14日在思齊講座的的視頻回放。
除了陳萌老師，本次藥交會還有更多思齊專家公開課，4+7解讀、DRGs實戰、學術營銷、中成藥大品種連鎖藥店開發上量、藥企轉型……
一共6大課程可選，全是思齊專家授課。